两百多年前，乾隆与主持法磐面长江而唔对。乾隆指着如波涌动的往来船只，向法磐问道，江中有舟几许？法磐答，有舟两只，一舟为“名”，一舟为“利”。试想，如果高僧今天见到铁骑力士这艘船，不知会做何答？

铁骑力士：有梦，有未来                 文/贾学文

这是一个关于梦想，关于未来的故事。

1992年邓小平以87岁高龄毅然南巡，在中国的改革史上这不仅是一个重大事件，有时甚至被认为是一个历史性的转折点。他的讲话冲破了姓“社”姓“资”的阴霾，对当时无所不在的意识形态争论给予了断然的“终结”，谙熟中国国情的人都从中嗅到了巨大商机，民营经济超速发展不可多得的机遇期到来了。

当时，在“天府之国”四川从事饲料加工的企业大大小小已达3000多家，那时还名不见经传的绵阳城则盘踞着行业内两大巨头的现代化工厂，而几百米之遥就是刚刚下海的 “92派”雷文勇的小作坊。

20年白驹过隙，当年的小作坊已经蜕变为拥有51家分公司、6000余名员工的高科技企业集团，开放、典雅的办公大楼也彰显出铁骑力士由传统农业向商业时代的转变。集团坐镇饲料主业，以工业化标准打造的高端蛋品产业已做到全国第一，而以“圣迪乐模式”为基础复制的猪产业链、鸭产业链也纷纷占据了产业前端的资源优势，形成了三链共舞的产业群落。同样让人津津乐道又百思不得其解的还有20年来雷文勇打造的兄弟伙文化，以及他用独特的“两弹理论”引爆的“人才原子弹”。

对于一个创业家来说，做强做大企业再要真正的放权很难，再要经营好人心则更难。但雷文勇做到了。

坐镇主业

90年代，中国的饲料行业可以说是一个野蛮生长的年代，企业到处跑马圈地，扩张建厂，饲料厂到处可见。面对这种“欣欣向荣”的景象，偏于一隅的雷文勇却一直在坚守着自己的慢慢修行路。

1997年，刚刚走过初创期的铁骑力士投资200万元建立了冯光德实验室；1999年，又投资1000多万元，建立了冯光德实验室基地，雷文勇还公开宣称：铁骑力士要将冯光德实验室打造成中国的贝尔实验室。

在营销为王、随便一个产品就可以赚钱的年代，雷文勇看到了行业发展大势，他要打造一个以科技为导向的有未来的企业，要为未来储备核心竞争力。雷文勇知道自己要什么，知道自己往哪里去。

十几年来，冯光德实验室不负众望，在冯光德带领下，不仅发展为行业内唯一一家同时承担国家现代生猪、蛋鸡、水禽三大产业技术体系的综合试验站，还研发出系列饲料200多个品种，填补了多项行业空白，荣获多项国家专利，其中樱桃谷鸭料已具备国际先进水平，被行业冠为“中国鸭料王”。“我们对鸭料的前沿技术、数据库、原料运用等做了很多研究，并结合不同品种和不同地区鸭子的特点有针对性地进行配方”。

2001年，经过多年打磨的铁骑力士已具备了做更大事业的实力，开始走出四川，向全国扩张。“2002-2005年是快速扩张期，最快的时候一年建厂十来家。”现为集团执行总裁的李全对那段金戈铁马的经历记忆深刻。

“记得成立第一家分公司的时候，雷总派我去当总经理，当时我遇到一个质量问题，尽管这个问题并不完全是公司的问题，但影响非常大，这是公司集团化发展的第一步，如果不成功就面临着铁骑力士没有未来，压力很大，没有经验心里就想逃避。”李全声音有些低沉，略带川音，仿佛在回忆自己那段心路历程。“雷总来了，看了以后什么话都没讲，坐了半个来小时，只说了一句话，我记得特别清楚：‘你去处理，相信你’。”李全茫然了，孩子般满怀的一份期盼、一种力量和兴奋落空了。“尽管后来还是得到了集团力量的支持，但这件事对我的锻炼非常大，再大的问题也得面对，后来处理很多事情都有这种感觉，在你觉得坚持不了的时候你还能坚持，而且还会坚持得很好。”李全深有感触。

2001年以来铁骑力士在各地纷纷投产二十多家饲料公司，全都由李全带领谋划成立。即便近在重庆投资4000多万元的现代化饲料厂，雷文勇只在开工前一周顺路去看了一次，甚至有些公司投产1年多后，雷文勇才去第一次。而铁骑力士饲料板块总销售额每年都保持了40%的高速增长。

信任是一种动力，但更需要胸怀。

其实，早在1995年，创业仅三年的铁骑力士刚刚在两大饲料行业巨头的夹缝中站稳脚跟，雷文勇就把生产、财务、销售、采购大权让了出来，不再分管具体事务，将自己定位为一名人力资源专家。他要读书、读人、读未来，他历练了一大批各具特色、能征善战的帅才。

 “未来的扩张将更多的是基于合作的机制，当然会有很多困难，需要换位，要利用自己的优势给别人带来更大的价值，更要学会分享、包容。”对于以后的发展李全已然有了自己的定夺，“最近几年我们放慢了速度，在专心做质量，做管理，大公司要实现每月4-5万吨的营销量。”

随着行业的发展，产品同质化越来越严重，高增长时代已然远去，向管理要效益成为行业共同面对的课题。虽然饲料行业具有工业的性质，但整体管理水平很低，还处于高成本运作，很多企业开始研究如何将大工业的制造理念引进饲料行业。“制造业可以很好的解决生产的均衡、品质的稳定、效率的提高、浪费的减少、自动化、少人化等问题。”李全说，但要将精益化管理的精髓运用到饲料行业大有文章可做。

其实铁骑力士的精益化生产很早就开始了，起初是集团内部不断比较、总结，后来与同行优秀的企业一同交流，互相亮出自己的指标，同时和设备厂家一起研究进行工艺方面的改进，副总裁邓先锋谈起当年集团土生土长的精益化。“2009年，有一次我们去听丰田的精益化管理讲座，大家对丰田的一条生产线可以生产不同规格型号的汽车感到很好奇，然后我们就开始派人到日本丰田去参观学习。2010年我们引进了丰田的精益化管理系统，为了能将这个系统真正融合到企业运营中，我们还同时引进了一位在丰田搞生产管理的专家刘伟结合饲料行业的特点专门来推动精益化改造。”

铁骑力士首先开始推行的是5s可视化的生产现场管理，包括原料库房、成品库房等，做经营管理最基础的改善。后来根据自身情况改造了丰田的工厂“七大浪费”并提出“持续改善”理念，据统计每年会有1000多件持续改善的项目。自去年开始，又推出了“减员增效”的新思路。“以前一条生产线需要的饱和人数由设备厂给我们提供，精细化管理后得到了优化，有的是人的优化，有的是自动化的提高。”邓先锋说。现在每个班组生产什么样的产品，生产这种产品能耗是多少，都要对标，并与班组绩效挂钩。而且，每个月还要与同行新希望六和、东方希望等对标，对比质量、管理、成本各方面的生产数据。现在铁骑力士的管理指标、效益指标已是行业一流水平。

如今铁骑力士的精细化管理也从样板工厂绵阳公司推广到了整个集团，自2009年以来集团先后有200多人赴日参观考察。但要彻底规避采购、运输、生产、库存各方面的浪费，还有很大的空间，更需要培养一批系统型人才，特别是既懂饲料生产，又能以制造业的理念来看待饲料生产，并在生产现场识破浪费存在的管理人才。但坚守、创新已成为铁骑力士人的品质。

双轮驱动的产业链

2001年，可以说是铁骑力士关键的一个时间节点。

在这一年，铁骑力士开始出川开疆拓土，也是在这一年，铁骑力士在中国两弹城，当年邓稼先研究原子弹的地方，孕育生命核蛋——圣迪乐，开始战略转型，进入“破茧成蝶”的蜕变。

鸡蛋是中国古老的消费习惯，上至皇亲贵族下至平民百姓。但尽管自1985年以来中国鸡蛋产量连续26年稳居世界首位，市场集中度却很低，随处可见的仍是“无厂家、无标准、无日期”的“三无”鸡蛋，而在欧美国家“品牌鸡蛋”早已大众化。雷文勇敏锐地意识到这个领域蕴藏的巨大能量和价值，这是一个充满诱惑和激情的事业，一份强烈的社会责任感让雷文勇做出了一项重大决策：打造高端蛋品产业链。

山就在那里，唯一的障碍就是寻找通往顶峰的道路。

“我们要做中国最大的高品蛋生产商，敢不敢接招？”雷文勇问。冯斌说：“没问题！”就这样圣迪乐诞生了。冯斌任食品事业部总裁。

尽管梦很美，故事很动听，但真正做起来却极其痛苦，其中的滋味也许只有冯斌自己最清楚。

蛋品的全产业链有它自己特有的属性，那就是上游的养殖环节属于传统的生产领域，而下游的销售环节则更像快消品行业。这就要求这个链条既要做好产品，更要做好市场，而且从一开始圣迪乐就将蛋品产业链定位为食品行业。经过不断的论证和研究，提出要打造“耐克+麦当劳+沃尔玛”（品牌+标准+规模）的商业模式，并建立了一套与之相配合的“产业新村+产业村民+产业龙头”产业模式，这种构想得到政府的首肯和支持。

“高定位催生了高标准、高品质。”圣迪乐在小山凹里开始建设现代化、标准化的产业园区，入园的产业村民不管是自己的员工、承租的夫妻还是招商进来的老板，都必须严格按照“七统一”的制度进行标准化养殖，接受圣迪乐统一的管理，最后按照利益模式签订收购协议，以合同价收购，公司承担市场风险。这样，不仅品质得到了保障，养殖户根据自己的规模和盈利方式也可以赚得稳定固定的收入。“十六大政府提出产业村民，我们提前了一年多。”冯斌说，“这个模式的意义就在于政府、农民、企业在各自的产业化分工中，做到了既有分工，又有合作，到位而不错位，建立了一个利益共同体。产业链是一个多元化的过程，但必须由专业化来实现。”经过多年摔打现已运作成熟的圣迪乐模式由铁骑力士负责投资、食品安全体系建设以及市场风险的管理，养殖环节则由专业的养殖户来经营。

但要从源头保障蛋品质量，就需要各个环节的协同。2004年，开始了蛋鸡料的专业化发展，并作为一个独立的产品专门研发。现年产30万吨的能力可为800万只蛋鸡提供专业化的饲养原料。在蛋种鸡的繁育上，禽业公司依靠联盟养殖圈模式，培育出了一批规模化、精益化养殖户，已发展到80万套的规模，不仅建有西部最大的自动化孵化基地，也一跃成为西部第一大蛋种鸡企业。

打通了各个环节，但整个链条的高效运转却一直是困扰行业的一大难题。

做过大学老师的冯斌，很善于不断地抛出新理论、新思维，他通过用倒推方式向上游逼价值的方法成功地解决了这一困惑。集团在蛋品销售、蛋鸡养殖、种苗繁育、饲料供应四大环节均是独立运营，按照严格的契约关系，相互协同又互为制约。销售公司与养殖公司签有严格的供求协议，不合格的、达不到质量标准的蛋品，销售公司可以拒绝销售，这样，就“逼”养殖公司必须建立一套严格的质量控制与技术标准体系；养殖公司为了保证自己的效益，就必须向上游提供鸡苗的禽业公司提出更高的性能要求，同时，蛋鸡料公司的质量标准必须符合安全食品生产要求，养殖公司才进行采购。就这样形成了蛋鸡、蛋种鸡、蛋品销售、专业化蛋鸡料 “四驾马车”齐头并进的格局。“圣迪乐建立的是一条开放式的产业链，每个链相互对接，每个链又有独自的发展空间，‘纵向链接，横向发展’，形成了聚合产业链的优势。”冯斌说。

目前，圣迪乐已拥有优质蛋鸡420万只，当之无愧地成为中国第一大高端蛋品基地。圣迪乐蛋品也已研发出十多个品种，包括富含ω-3不饱和脂肪酸的营养功能性蛋品，一般都要比普通鸡蛋价格高50%，最高的达到4元一枚。“这主要源于蛋品源、营养调配以及技术的综合优势。我们有一个专门的蛋品研究室，与加拿大国际开发署进行了多年的深度合作”李全很爽快，“食品行业发展的基础是安全，安全之上就是功能性。”圣迪乐的“素养低胆固醇鸡蛋”比普通鸡蛋的胆固醇含量要低30%，营养强化蛋则针对不同人群而设计…..

如今圣迪乐蛋的销售网络已遍布全国20多个大中城市，是家乐福、沃尔玛、麦德隆等大型零售企业指定供应商。“2010年，历经5年的考察我们终于成为了国际知名快消品连锁企业的供应商。在整个生产管理过程中，经过现场论证他们提出很多的控制点，而且要求鸡蛋产出后必须在规定时间进入冷藏保鲜，冷链配送，整个过程漫长而又苛刻。”李全说，“中国的蛋品行业大而不强，品牌蛋的发展非常有潜力，我们要争取三年以内做到1000万的规模。”说到这些，他表现出足够的成熟和自信。

尽管圣迪乐模式复制起来速度有些慢，有土地、政府等一些限制因素，但却是一个可持续发展的、具有完备的食品安全控制体系的模式。2008年大连韩伟就因为饲料供应商添加三聚氰胺导致输港鲜鸡蛋被检出三聚氰胺含量超标88%。旋即遭遇全国范围内的产品下架、退货，出口被停，产品全面滞销。曾备受资本亲睐、生产工业化品牌鸡蛋的德清源也终因赢了产品输了市场而失去了往日霸主的威风。而圣迪乐两个“1+1+1”模式的双轮驱动则成功地规避了这些风险。

铁骑力士要的是稳健，可持续。

“铁”的团队   

彼得·圣吉说，从长远来看，你的组织唯一可持续的竞争优势，就是比对手更好更快的学习能力。

随着全球经济一体化发展和中国经济结构的调整，企业将面对越来越多的挑战和不确定性，需要有新的理念、思维和运营方式来应对。“我们集团100多管理人员在外边都有课，上海交大，复旦大学，清华，北大，川大等等。”李全一口气说了一大串的学校。他已经参加过MBA、CEO的高级研修班，这次又和邓先锋一起来到清华大学学习。“这种系统的学习不仅可以提升视野，有体系，更让自己有感悟，驱动自己去思考。”李全一贯很富有感染力。“学习在整个集团已成为习惯，不仅仅是管理层，集团所有员工都有课程，除了在学校，公司部门还有网络课程，每年会有一个总体设计，各部门组织。”

随着《第五项修炼》的火爆，学习型组织被社会各界奉为核心竞争力的圭皋。但真正能将组织的终生学习做到落地生根的还属“异类“，铁骑力士就是这其中一族。

这可能与创业之初雷文勇的一段经历有关。当时雷文勇找了一批非常优秀的人，但来了以后他们发现创业条件太艰苦就都反悔了，结果就剩下他光杆一个，后来东凑西拼了五个门外汉。“这件事对雷总触动特别大，只能依靠这几个人，既没有专业又没有资历，唯一的只有训练人，调动他们怎样去努力工作，这个团队就是在这种不断学习、互相尊重的基础上慢慢壮大的。”李全回忆起当年的情景：那时我们常常聚在一间小屋里，有的坐在床边，有的坐小板凳，讲什么叫饲料，饲料与营养，饲料的分类…..当时还经常停电，我们就借着汽车车灯学习，尽管很苦，但很温暖，有一种力量。

在铁骑力士，对员工的培养从来都是不计代价的，有很多激励员工学习的措施。即便在饲料行业的寒冬1998年，铁骑力士不仅没有像其他企业那样裁员，反而花钱送员工出去学习、进修，还鼓励员工自学，凡参加自考的，所有费用公司来买单。

2003年，雷文勇又在中国的“两弹城”原址创办了铁骑力士大学，他要用“两弹精神”打造人才“氢弹”，把平凡的人打造得不平凡。这所铁骑力士的“哈佛”设有职业经理学院、技术学院和经销商学院三个学院，在职业经理学院又开设了不同的班型，其中的甲A班就是铁骑力士的“黄埔军校”，80多名各分公司的总经理都来自这里。

基因就这样种下了，表现型则为强大的学习力和凝聚力。

在行业内一直有个谜，那就是20年来铁骑力士既没有进行股份制改造，工资待遇也算不上很高，但高管团队却没有一个人挥别而去。这让行业很多企业跟踪研究多年仍感不可思议。

“心情很重要。在集团每个员工不仅学习机会很普遍，也有很好的工作平台，成长、实现自我价值的空间很大，传帮带已成为习惯，大家互相欣赏、包容，很容易找到成就感、安全感、幸福感。”李全说，铁骑力士有个特点，就是会议特别多。“讨论问题时很民主，都会发表自己的观点，在这个过程就需要碰撞，争得面红耳赤，但每一个人争执的出发点是为了解决问题。”随后邓先锋讲了一个故事：有一次一个咨询公司和我们在一起开会，看到大家争执的很厉害，当场什么话都不敢讲了。后来我们告诉他这就是我们的文化，这么多年大家也形成了这种氛围，然后他才把想法和观点说出来。“争论就是换角度，换高度，站在不同的高度、角度去领会、理解、分析利与弊，对每个人都是一种成长。一旦确定以后执行力很强。”李全补充说，在集团，即便雷总也不会擅自做决定，一定要和大家一起讨论，专业的事情一定会听专业人员的。“这就是我们的铁三角管理，每个人都需要左右人来帮。”

信任、欣赏、平等、情义，以真诚为底蕴，融合成了铁骑力士独有的家文化。很多饲料企业在向现代化管理转型的过程中，都推出了种种留人策略，股权激励、事业、感情等等，但都不尽如人意，也许背后缺少的正是这份坦坦荡荡的真诚，在我们这个流行儒家文化和 《孙子兵法》的大环境中这份真诚或许是人内心深处最为渴求的东西。

“过去我们人才完全靠自己培养，但走到一个极端后发现会有一些问题，是优势也可能是劣势。”李全说，自己培养的人才和企业紧密度更高，对公司有感情，更容易信任沟通。但因为经历、观念、思维方式比较相似，往往很难有突破性的观点，容易形成瓶颈。

在集团成立20周年大会上，雷文勇提出了IT理论，即打造国际化的铁骑力士，要更加开放，更加包容。5.12后雷文勇曾先后到英国伦敦商学院、长江商学院、清华大学总裁班求学，他的办公室里也摆满了书架，他知道，未来的铁骑力士需要他转换思维，以国际化的视野再造模式。

“企业发展需要一大批有眼光有梦想的人，我们开始打破这么多年形成的一些固有框架，引进外部人才。但会考虑整体结构，在保持结构的情况下做调整，基因不能变。”李全解释到。

这份文化基因是铁骑力士的根，但对破与立的拿捏还考量着雷文勇再造的功力。

做更好的自己

随着中国农业的转型和市场的成熟以及政府的支持，2011年中国刮起了一场PE“上山下乡”的风潮，众多资本从时髦的新能源、互联网产业开始转向一直患有资本饥渴症的农牧业。网易、武钢等开始跨行业养猪，高盛收购了专业养猪场，联想也进入了水产行业。农牧业破天荒地成为炙手可热的产业。

“借助资本的力量进入这个行业，并不是真正想做这个产业，而是把行业作为工具、手段来赚钱，因为这个产业有前途有机会。我们是把钱拿过来做手段做工具，最终目标是把产业做大。” 李全很直接，一语中的。但资本的狂热扰乱了整个行业的有序发展，他们自己养不了猪，就到一些成熟的企业去挖人才，结果导致猪场技术人员的薪酬高得不得了，脱离了市场的正常轨迹。

“我们要做养猪管理公司，做酒店式的养猪管理，就是要规范行业的发展，很有意义的事情。”李全说，产业与产业之间越来越融合，就像东西方文化一样，要取长补短，但不能忘了自己，根本还是为了让自己成为更好的自己。